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如何在企业中建立标准化作业流程(SOP)

点击数:428  时间:2012/12/28 9:46:55
   SOP是Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写 ,即标准作业流程,就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常的工作。

  在连锁经营当中,SOP的重要性将越来越突显。

  “全聚德”创建于1846年,而“麦当劳”是1955年才建立的;如果把麦当劳称为叔叔的话,全聚德真的算是太爷爷了。但现在,具有170年历史的全聚德,在全球只有61家分店;而仅有60年历史的麦当劳,分店数量已经超过31000家。为什么两者的发展速度相差那么大?其中一个原因就是:麦当劳更早建立了SOP体系。当你问及麦当劳的高管,他们为何可以快速复制时,他们会告诉你:“在麦当劳,没有厨师,只有标准化流程下操作的熟练工。”而当你进入全聚德你会发现,培养一个厨师何其不易,要理解什么是“味精少许,盐少许,加热至鸭皮表面微红”,简直比学会一门武林秘籍还难。正因为有了成熟、完善、精确的SOP,麦当劳可以高速地复制员工、拓展分店,并保持全球统一的QSCV(品质,服务,清洁,价值)体系;顾客推门走进任何一家麦当劳餐厅,都可以享受到相同的服务和美味。

  在眼镜连锁企业的发展过程中,建立和完善SOP也是举足轻重的。

  2000年,笔者为江苏一家眼镜企业招聘员工,当我面试一位戴眼镜的应聘者时,我问她:你的眼镜是在哪里配的。她告诉我,是在当地开发区一家日资眼镜连锁店配的。我很好奇地追问:“你家住市区,工作也在市区,怎么跑去开发区配眼镜?”她回答道:“我第一次去那家店,是配朋友去取眼镜,当我发现这家店接待顾客取镜的过程是如此仔细,如此专业时,我就想,将来我要配眼镜,一定也到这家店来。所以,几个月后,我去这家店配了这副眼镜。我很满意。”正如案例中这位应聘者所描述的那样,一家企业如果能够做好每一个细节,它就拥有了强大的吸引力。

  对于案例中所提及的这家日资企业,笔者也有所了解:他们在日本本土拥有近千家连锁店,并把版图不断拓展至全世界。为什么中国至今没有眼镜连锁能够走出国门呢?或许我们看一下这家日资企业的发展历程就能找到答案。他们进入中国之后,首先建立的就是培训学校;同时,他们对于标准化流程的重视程度几乎到了痴迷的地步。单从验光设备的配置你就可以发现其与众不同之处:从上海金陵东路的第一家店开始,他们在国内的各家连锁店全都使用完全一样的验光设备;甚至到这家设备制造商已经停产该型号的设备时,他们仍要求对方继续专门为他们生产、专供他们使用。这家企业之所以这样做,就是为了让员工从任何一家分店调入另一家分店,能够迅速适应,始终保持统一的SOP。

  在笔者看来,建立SOP可以为企业带来以下效益:

  ①有利于新员工培养,并大大降低员工犯错的机率,提高员工稳定性;

  ②有利于提高顾客满意度,培养顾客忠诚度,从而带来更多回头客;

  ③有利于提高店铺工作效率,提高成交率和客单价;

  ④有利于强化品质管理,杜绝不合格品的产生,实现永续经营;

  ⑤减少对特殊人才的依赖程度,有利于企业高速发展,形成核心竞争力。

  概况起来,对于一家眼镜连锁企业而言,建立SOP就是整合形成核心竞争力,是企业健康发展的基本保障。那么,如何才能建立标准化作业流程呢?

  我们先来看一个由笔者设计的眼镜零售企业取镜流程:

  1,迎宾,让座并倒茶水→2,核对顾客单据,核对商品→3,让顾客摘下旧眼镜后帮顾客戴上新镜→4,配合镜子的使用,对顾客的眼镜作适度赞美→5,引导顾客初步适应→6,调整镜架至顾客最舒适→7,带顾客至验光室,检查新眼镜的矫正视力情况→8,再次向顾客介绍其所购买的产品的品牌和特性(称为二次销售)→9,向顾客示范如何正确的使用和保养眼镜→10,说明公司的会员权利并确认顾客现在的积分情况→11,询问顾客对本次服务是否满意,递交本人名片并试着和顾客交换名片→12,预约下次复查时间→13,询问顾客是否还有其他需求或者推荐公司相关的优惠活动→14,送客至门口。

  当我把这段流程发到网上,引起众多同行的热议;有些人认为这套流程非常完美,值得效仿,有些人认为这套流程过于繁琐,不具备可操作性。而事实上,这套流程的确是在部分眼镜企业操作过并取得顾客高度好评的,完全具备可操作性,但我也不认为它适用于任何企业。

  一个企业如果有意愿建立标准化作业流程,那就一定要根据企业的实情,从内部来建立而不能直接从外部生搬硬套。如果哪位企业老总把笔者以上这段取镜流程拿去要求员工照着执行,其结果一定是招致员工的抵触情绪,他们会觉得这套流程要求过于苛刻,执行起来过于死板,甚至他们会认为:“没有人真的可以做到这十四步,制定这套流程的一定是个疯子”。

  建立SOP的正确做法,应当是——

  第一步,企业应先在内部进行一次动员,以案例分享、经验回顾以及体验式游戏等方式与员工进行沟通,让大家明白:建立SOP对企业、对员工、对顾客分别能够带来哪些好处。有时候,甚至是抓住了一次顾客投诉或者一次具有特殊意义的交易,对员工进行现场教育。

  当取得全体员工的一致认可和积极响应之后,进入第二步——解析现有的流程。把企业现在的作业流程描述下来,对每一步进行仔细地推敲,找出不合理之处和容易出差之处,最终确定新流程应该解决哪些问题,达到哪些效果。

  第三步,开展头脑风暴。集思广益,让每个员工参与到新流程的制定,每一个听起来不可思议的建议经过讨论和雕琢,都可能成为新流程中的关键步骤。

  第四步,是最后“装配”阶段。需要企业的相关负责人汇总大家的意见和建议,梳理出新的流程,包括步骤、规范动作和标准话术。

  第五步,是实践阶段。把新的流程运用到日常运营中,观察其效果。如果发现存在缺陷可随时进行修改。

  通过以上步骤所建立的SOP不仅可以大大提高工作效率,更重要的是,这是企业员工参与设计的流程,是他们能够做到并且愿意做到的。

  SOP建立之后,还需要很长一段时间去固化,毕竟员工长期习惯于旧的流程,而对新流程比较生疏,如果没有一定的强制力,惰性很容易把员工拽回旧流程中去。固化的过程有时是痛苦的,就好像“戒烟”一样,需要企业很强的愿力和毅力。不过,如能掌握一些技巧,也可以让这个过程变得愉悦一些。笔者建议企业在建立SOP的过程中采取先奖后罚的方法——也就是在推行新的SOP的初期,只奖励那些执行的表率,设立一些优秀门店、优秀班组和优秀员工等奖项,鼓励能够认真执行新流程的员工;到中期,可以在奖励的同时增加一些处罚;直到后期,大部分员工都能过不折不扣地执行新的SOP时,开始对个别违规员工进行处罚。

  固化之后,就是优化。SOP强调的是标准化,但我们始终不要忘记,标准化不是目的而是手段,真正的目的是提高顾客满意度和提高企业盈利能力。如果不能在必要的时候进行优化,否则就可能会陷入僵化。

  一个优秀的企业,就是在不断标准化,固化,优化的过程中发展,逐渐形成鲜明的经营特色,形成企业核心竞争力!

 

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